他从未停止自我超越的步伐。从一名中学教师，华丽转身成为拥有最多裁判证的太原大型体育赛事总裁判长；从历任省城小店区4个街办的主任或党工委书记，逐步成长为大型国企的党委书记兼董事长。
每一次跨界转型、每一场华丽转身，都是一个不轻松的挑战。从文从政从企，他用实打实的工作业绩赢得信任与赞誉。工作35年，他先后筹建了太原市小店文体稽查大队、小店区龙城街办、山西综改示范区潇河新兴产业园区3家单位，在太原市创新发展的篇章中写下浓墨重彩的一笔。
他就是山西汾飞发展集团有限公司（以下简称汾飞集团）党委书记兼董事长许国平。自1997年入党以来，他始终铭记党员身份，发挥党员先锋模范作用，不断突破自我、奋勇前行。
7月10日，面对山西晚报记者的采访，他说，要用5年时间，与集团党委携手铸就成千亿级的企业，向党呈上一份至臻答卷。
发挥基层党组织作用 全速冲刺拆迁工作终点线
骄阳似火，在全球规模最大、转换效率最高的光伏垂直一体化超级工厂——晶科山西大基地的施工现场，建设单位负责人许国平深入其中，精心排布施工计划、总结工程进度，就连施工用的材料也会与施工负责人仔细甄别，逐一查看外观质量、表面平整度、有无裂纹、破损、锈蚀等缺陷，并要求各参建单位严格落实主体责任，持续提升精细化管理水平，加强项目现场施工质量安全工作。他说，只有将工作做到极致才能确保工程的质量和进度。
这是许国平工作中最平常的一幕，细致、耐心。自1989年工作，从一位躬耕三尺讲台的中学教师到如今山西转型综改示范区最大的区属国企负责人，跨经裁判、小店区多个街办的主任或党工委书记，许国平的职业生涯如同一条不断攀升的曲线，每一步都踏出了坚实的足迹。
2007年，许国平担任小店区黄陵乡政府乡长，接到的首要任务，便是征地拆迁。拆迁是城乡建设中最苦最累、最繁重且棘手的活，是“天下第一难”之事。如何将艰难之事化作易解之题，许国平积累了一套行之有效的方法。他说，拆迁工作一头是党和政府的殷切托付，一头牵着群众的满心期盼，不能让群众吃亏，成为他始终坚守的工作准则。“宣传是拆迁前的重中之重。和当地社区、村两委等基层党组织的工作人员挨家挨户去做工作，解释拆迁改造、补偿安置政策，解答居民提出的各种问题，包括项目落地给当地带来的变化。紧接着，充分发挥退休党员的战斗堡垒作用和走出去老干部的强大影响力，将拆迁前的宣传工作做到极致。”到了具体实施阶段，许国平提出让涉及拆迁村庄的村委会成立公司，每一位村民参股，走共同富裕的道路，项目施工中的机械使用和土方回填工程等都交由村委会成立的公司负责完成。
根据工作实际，许国平推出了“五包一”制度，即公安、执法、管委会、区县政府和村委会各出一人，全程负责项目的落地事宜。村民得到实惠，征地速度自然加快，如此一来，项目落地速度也在加快。
2011年在清徐县人民政府的耕耘岁月、2015年于省科技厅科技创新城的奋进时光、2017年在山西综改示范区潇河新兴产业园区的拼搏历程，许国平的工作皆与征地拆迁相连。3000亩土地、3个村庄的整体拆迁，之前5年没有完成的工作，他仅用一年时间，便全盘拿下。
究其原因，许国平深知基层治理的复杂性和艰巨性，始终将群众利益放在首位。他深入基层、了解民情，倾听群众呼声，关注群众困难；他勇于担当、敢于负责，积极解决反映强烈的热点难点问题。他的实干精神和担当意识不仅推动了基层治理工作的顺利开展，更赢得了群众的广泛赞誉和信任。
一路走来，许国平深刻体会到，工作的顺利推进必须紧紧依靠各级党组织和党员干部，党建引领，发挥党组织的关键引领作用，抓好党员队伍建设，才能让各个项目依节点目标稳步推进。
转变思维 引领集团走市场化道路
潇河新兴产业园区，楼宇林立、道路宽敞、绿植葱郁，一派欣欣向荣、蓬勃发展的盛景。
站在这片充满生机的土地上，许国平心中感慨万千。7年前的这里，一片荒芜，人迹罕至，他来这儿工作了6年，见证着50余个重点工程成功落地，自然环境发生的翻天覆地变化；见证着项目的竣工，拆迁地村民的思想观念和生活品质的提高，返乡的大学生也能顺利就业。
从事中学教师职业，培养了敬业与奉献；担任体育大型赛事总裁判长，锻炼了公正与严谨；基层工作磨炼了实干与担当，积累了丰富的管理经验和群众基础，加之与企业频繁接触，许国平深知企业的所想所思所盼，“市场思维”体系日益成熟。
可以说，在每一次跨界转型中，许国平都敢于打破常规、勇于创新，自2022年8月担任汾飞集团的党委书记兼董事长后，考验他的是战略眼光与全新的视角和思维方式。
汾飞集团于2017年成立，接手后的许国平通过全面摸底发现，最基础的集团楼宇和标准化厂房的面积都不清晰，子公司各自为政。他与集团党委携手，首要任务便是转变员工思维，引领集团走市场化发展之路。
上任后的第一件大事便是摸清家底，建立“业财一体化”系统，以财务的集中管理为抓手，及时调整投资方向，实现集团整体利益的最大化。这项举措在起初执行过程中困难重重，3个月里，子公司互相测量的数据大相径庭，差距甚大。
如何高效地执行？许国平与集团党委制定了“党委安排、董事会决策、经理层执行”的工作方法，同时依靠各个党支部成立效能督查组，专门聘请两家测量公司全程测量，并责令各分公司整改，并下达“不换思维就换人”的强硬决定。
在摸清家底的同时，汾飞集团开始精心制定各种规章制度。许国平的办公桌上放着“薪酬管理制度”“内设机构设置和岗位调整制度”“干部队伍管理制度”等文件，他说：“制度的建立是公司高质量发展的基石，而人才的培养更是基础中的关键。”
随着“业财一体化”工作顺利推进，许国平说，不但解决了集团楼宇资产底数不清、数据统计不及时、收费不透明、业务财务数据衔接不到位的问题，还能凭借资金日报表和月审计报表，了解各子公司的经营与财务状况。在此基础上，后备干部库、中层干部主要负责人库、优秀党员和优秀员工库也随之建了起来。这些在无形中都提高了干部和员工的积极性，让他们明确了集团发展目标。
五年奋进 铸就千亿级上市辉煌
担任汾飞集团的党委书记兼董事长这两年来，许国平注重战略规划、科学决策，推动企业转型升级、提质增效；注重团队建设、人才培养，打造了一支高素质、专业化的员工队伍；注重社会责任，积极履行国企担当、回馈社会。他也深谙国有企业改革的重要性和紧迫性，敢于打破常规、勇于创新，以全新的视角和思维方式去解决问题、推动发展。
目前，汾飞集团完成了人员、制度、业务、资源的重塑，旗下涵盖建设开发、公用服务、资产运营、产业投资等4大业务板块，下属各公司有几十家。
在“质效提升年”的工作推行中，许国平敏锐地察觉到集团内部“国企思维”坚如磐石，典型的便是保值增值算成本的思想。譬如，一栋国企楼宇的建设、装修及运营成本为每平方米3元，而市场价每平方米仅为1.5元，即便如此，建成的楼宇宁可半年空置也不愿出租，凡事都归因于担心国有资产流失。
为此，集团党委毅然决定推行“建管运”分离模式，即建设仅考核质量安全、工期以及成本管控；管理仅考核装修的质量与进度等；运营仅考核出租率。许国平说，“建管运”分离后，对撬动盘活大量闲置资产起到示范作用，经过一段时间的运行，大家惊喜地发现，各子公司所管辖资产的出租率从初始的40%大幅跃升。
两年来，许国平在一次次的机遇中面临着一次次挑战。他坦言，汾飞集团的跨越式发展既蓄力待发又趁势而为，乘上太原高起点、高水平规划建设太原临空经济区的东风，旗下的保税投资公司紧密对接武宿综合保税区，与上海外高桥、天津经开区、天津港保税区深度合作，不仅拓展进出口物流业务，还成功构建起多层次的进口商品内销网络。
在晶科山西大基地项目建设过程中，汾飞集团各部门抽调专人成立专班组，采用“平行作业”的施工方式，生产区、生活区、基础配套设施齐头并进。通过日计划、周调试、月例会的模式，巧妙化解施工中遭遇的难题。一期工程从建设至投产仅耗时半年，缔造了令人瞩目的“山西速度”。
“用晶科能源董事长李仙德在今年召开的经济形势专家和企业家座谈会上的发言来说，汾飞堪称光伏行业标准化厂房建设管理的巅峰之作。”许国平自豪地说。
如今，汾飞集团已不再局限于综改区的项目，在省内外均有合作项目落地生根。“以前我们只依附于综改区，现今建立起国有企业管理体系，必须跳出体制、地域、行业局限，谋求在更大范围、更宽领域配置资源，借助央企、省属国企的资源调动力、投资牵引力，把承接管委会重大工程、招引培育产业链上下游企业、特许经营权等资源禀赋转化为综改区产城融合发展的支撑。”许国平表示，2022年集团资产规模为200余亿元，2023年跃升至380亿元，预计2024年年底可达600亿元。随着市场化发展之路的不断开拓，奋进这5年，到2027年资产规模到千亿元。
在许国平的心中，无论身份如何变换，角色如何转换，对党的忠诚与热爱始终如一。他深知，作为一名共产党员，必须时刻牢记自己的第一身份是党员、第一职责是为党工作。国企领航，不辱使命，做优秀的领航人，5年内将集团打造为千亿级的上市企业，打造全国开发区平台公司发展的山西“汾飞样本”，是他向党递交的发展蓝图。
来源：山西晚报
