山西东义煤电铝集团有限公司组建于2000年，董事长穆锦珲。公司总部位于山西省孝义经济开发区（梧桐镇），占地3000余亩，现有资产122亿元，员工4200余人，年销售收入112亿元，利税10亿元。公司拥有全资、控股及参股企业17家，围绕镁业、矿业、焦电、建材与物流五大板块，以循环经济理念为指导，形成了以钢铁炉料为目标的“煤炭—焦炭—化工—铁矿—建材”为一体的资源链；以轻金属产品为目标的“煤矸石发电—铁合金—金属镁—镁合金—镁合金制品”为一体的产品链；以大宗货物运输为目标的“物资贸易—铁路运输—码头仓储—近海航运”为一体的物流链。多年来东义集团一直入选山西百强民营企业，2022年排名第22名。
一、战略演进：循环经济的形成过程
孝义市梧桐镇是孝义乃至全国较早的炼焦基地，20世纪90年代，每天从早到晚，数以万吨的焦煤从本地或邻县拉过来炼制焦炭。梧桐镇地界，村村点火，处处冒烟，到处可见土法炼焦的焦化厂，致使煤矸石泛滥成灾，堆积如山，对环境造成了极大的污染。焦化厂的小老板们虽然腰缠万贯，但时任梧桐镇副镇长的穆锦珲并不羡慕。一者，靠牺牲环境换取短期的经济利益与穆锦珲的价值观不符；二者穆锦珲笃信“久利之事勿为，众争之地勿往”，不愿跻身竞争激励的焦化红海，更愿致力于煤矸石变废为宝的新兴事业，开辟一片属于自己的蓝海。
1988年5月，穆锦珲“挂帅”梧桐电力有限公司，2000年组建了东义煤电铝集团有限公司。公司是全省第一座真正的煤矸石发电厂，年消化煤矸石60万吨，极大地解决了周围焦化厂煤矸石堆放污染环境的问题。而且，煤矸石对于焦化厂来讲属于废弃物，所以东义不仅免费地获得了这些煤矸石，焦化厂还得给东义煤矸石处置费，无形中降低了公司的成本，增加了公司的利润。
煤矸石问题虽然得以解决，但新的问题又出现了。电厂每年需向外排放大量粉煤灰和灰渣，对周围环境造成了污染，粉煤灰、灰渣问题成了穆锦珲的肉中刺，必欲除之而后快。为此，东义集团本着将煤矸石“吃干榨尽”消除二次污染的宗旨，组建了特种水泥有限公司，作为电力公司2×15MW煤矸石供热发电机组的配套项目，投资7000余万元建成了粉煤灰水泥生产线，年产粉煤灰水泥32万吨，消化粉煤灰14万吨，实现销售收入7000余万元。同时，东义集团成立环保建材有限公司，自行研制开发了6种灰渣建材主产品，消化灰渣6万吨，年销售收人800余万元。目前，已改造为日产熟料5000吨生产线一条，水泥年产110万吨生产线一条。
2001年，东义集团成立第二年，冶镁生产线建成投产，目的是利用其他焦化厂排放的尾气生产镁。同时，秉承循环经济理念，东义集团铁合金厂2*12500KVA矿热炉生产线于2004年投产，将电厂与冶镁链接起来，电厂的电用于铁合金厂生产硅铁，而硅铁用于硅热还原炼镁，这种方法的优势是能用多种热源、产品质量可靠。
然而，东义集团并不满足于此。下游方面，2008年成立天津东义镁公司，2010年组建美国东义公司、墨西哥东义公司，进行镁合金的研发与变形加工，并拓展海外市场，提升产品附加值；上游方面，2012年组建宁夏东义镁公司，用于提供高纯镁生产用硅铁原料。2013年东义焦化厂投产，不仅能够年产264万吨焦炭、180万吨精煤、近10万吨焦油、近3万吨粗苯，而且日供气140万立方米，解决了冶镁总厂多年受煤气困扰，镁产业链生产燃料不足的问题，从此冶镁总厂有了自己的气源，使镁链条得到了“补强”，同时还为年产25万吨甲醇联产8万吨合成氨及1万吨纯氢的投产奠定了气源基础。
多年来，东义秉承“世界上没有绝对的垃圾，只有放错地方的资源”的理念，在资源综合利用和产品延伸上做了大量工作，走出了一条发展循环经济、延伸产业链条、改善环境质量、提高经济效益的可持续发展道路。通过集团内各板块上下游联动、优势互补，闭路循环等模式，真正实现了废物减量化、资源化、无害化和固体、气体、液体等废物零排放的循环经济绿色发展，在山西乃至全国都具有一定的示范作用。上述循环经济链条介绍只是东义集团循环经济的一部分，详细循环经济生产流程如图1所示。
由上述分析可知，东义集团的循环经济属于信马由缰式的战略演进，并未有系统规划，而是需求导向型的产业链延伸。当前产业如果对环境有污染或者产品附加值低，公司就向下游延伸；当前产业的上游如果公司有实力涉足，并有利于循环经济的系统发展，公司就向上游延伸。通过一环又一环的递进演化，才有了现在东义集团复杂的循环经济网络。这一战略演进与许多政府主导的基于系统规划的循环经济产业园或者生态产业园不同，但它却成功了，取得了骄人的成绩。这是偶然？还是必然？其中的逻辑是什么？
图1 东义集团循环经济生产流程
二、好风凭借力：国家经济发展战略为东义发展指明了方向
循环经济（circular economy）的概念最早由英国环境经济学家戴维·皮尔斯（David Pearce）和凯利·特纳（Kerry Turner）于1990年正式提出。循环经济以资源的高效、循环利用为核心，以“减量化、再利用、资源化”的3R为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征，是对“大量生产、大量消费、大量废弃”的传统增长模式的根本变革，符合可持续发展理念的经济增长模式。1996年，德国开始实施《循环经济与废物处置法》。随后法国、英国等欧洲国家纷纷效仿德国，发展循环经济逐渐成为全球共识。
20世纪90年代后期循环经济的概念被引入中国，并很快得到专家、学者以及高层领导的重视。以解振华局长为首，国家环境保护总局在2000年开始提倡在中国发展循环经济。江泽民同志在2002年指出，“只有走以最有效利用资源和保持环境为基础的循环经济之路，可持续发展才能得以实现。”胡锦涛同志在2003年中央人口资源环境工作座谈会上指出：“要加快转变经济增长方式，将循环经济的发展理念贯穿到区域经济发展、城乡建设和产品生产中，使资源得到最有效的利用。”2020年9月22日国家主席习近平在第七十五届联合国大会一般性辩论上提出“我国力争2030年前实现碳达峰，2060年前实现碳中和”的双碳目标，对持续深入发展循环经济提出了新的要求。
遵循国家战略发展方向，2005年国务院出台《国务院关于加快发展循环经济的若干意见》；2008年我国颁布了《中华人民共和国循环经济促进法》；2013年国务院印发《循环经济发展战略及近期行动计划》，开始实施循环经济“十百千”示范行动；2017年，国家发展改革委等14个部委联合发布《循环发展引领行动》，在一系列政策措施推动下，我国循环经济建设成效显著，在促进资源节约和保障资源安全的同时，也产生了良好的碳减排协同效益。
紧跟国家发展战略规划，2004年孝义市政府提出发展循环经济，推动经济结构调整，实现经济发展方式根本转变的战略思想；2005年孝义市将发展循环经济确立为争创中国百强市的重要战略举措，成立了由政府市长任组长、各有关部门为成员单位的循环经济发展领导组，建立领导组联席会议制度，制定出台了一系列关于加强发展循环经济意见和办法，并确定了10个典型企业作为发展循环经济的试点企业。自此循环经济成为孝义市转型发展的重要举措。
好风凭借力，送我上青云。东义集团正是在这种大力发展循环经济的宏观背景下第一批成长起来的优秀企业。一方面，循环经济发展相关的法律、规划、行动指引等，为东义集团循环经济的发展指明了方向；另一方面，随着环境规制的不断深化，落后产能不断淘汰，又为东义集团发展循环经济腾出了更大的空间；最后，大批循环经济示范点的涌现，为东义集团树立了学习的榜样。任何事物都是时代的产物，落后于时代，会被时代抛弃；早于时代，又可能夭折。东义集团恰逢循环经济发展的大潮，加之自身努力，方才成就今天的弄潮儿。
三、不忘初心：企业家特质为东义发展提供了不竭的动力
政府在发展循环经济方面只能起到引导作用，通过制定符合循环经济发展的市场规则和制度安排，为企业发展循环经济提供良好的土壤。然而，这只是企业发展循环经济的必要条件，而非充分条件。作为企业的掌舵人，企业家自身的特质对于企业成功开展循环经济起着异常重要的作用。
1、重德行，行稳致远
企业家的志趣情操、思维方式、目标追求奠定了企业文化的根底，决定了企业的决策偏好。穆锦珲懂事长重德行，不仅自己身体力行，而且将其深嵌于企业的价值观——“德行好、悟性高、行孝义、能包容、爱企业、懂回报”。创业之初，虽然孝义遍地焦化厂，但他却并没有跻身这一行业去赚“快钱”，毕竟那时焦化行业是以牺牲环境为代价的行业，与穆锦珲董事长“德行好”的价值观不符。德之大者，为国为民，因此穆锦珲董事长毅然决然地投身于更具社会效益的煤矸石电厂。经营企业过程中，废弃物已经做到减量化，但是穆锦珲董事长却要将废弃物“吃干榨尽”，这就需要上马新的项目来消化这些废弃物，由此带来一定的经营风险。面对这样的决策，穆锦珲董事长往往基于价值导向而非利益导向做出决策，更看重长期利益而非短期利益。如，利用电厂燃烧后的粉煤灰生产水泥，当时有成功的企业，也有失败的企业，但穆锦珲董事长认为建水泥厂是一个“好事”，能够废物利用，因此一头扎进去，不断探索与钻研，终于建成了粉煤灰水泥生产线，并且最终盈利。
战略如何形成，众说纷纭。企业家学派认为，为了给组织选择一个发展方向，领导者必须能预见组织未来的可能状态，或其渴望的状态，这种对组织未来的想象称作愿景，它就像梦一般模糊不清，但又是对组织未来的一种现实的、可靠的、引人注目的描述。穆锦珲董事长的愿景即是“以循环经济链条式发展打造绿色经济”，这是他重德行的具体体现。纵观东义集团的战略演进过程，看似每一次产业链延伸都是需求导向型，看似每一次决策都信马由缰，以致形成了现在这样一张看似错综复杂的产业关系网。然而，形散神不散，绿色发展的初心没变，打造绿色经济的愿景矢志未渝。剥开东义集团行为逻辑的表层，可知其背后有着明确的认知逻辑：企业的愿景要符合国家发展战略需求，并且要以坚如磐石的定力面对每一次战略选择，踔厉奋发，砥砺前行，方得始终。
重德行不仅塑造了穆锦珲董事长的决策偏好，更是凝聚了企业利益相关者的人心。如，2009年，面对国际金融危机和山西煤炭资源兼并重组的严峻形势，已背负巨额亏损的东义集团，坚持“三不”政策，即:不停气、不减薪、不裁员，全力保证企业内部和市区的和谐稳定。员工更是爱厂如家，默默地为东义付出，成为东义集团行稳致远的压舱石。截至2021年，在东义集团工作30年的有15人，20年的有248人，约有500人已在东义集团工作了15年以上，他们不离不弃，与东义集团并肩前行。再如，对于向东义供煤的外部客户，东义总是按时结款，从不拖欠。遇到资金需要周转的特殊时期，也会提前告知客户，约定结款的具体日期。久而久之，东义的声誉就在业内传开了，为企业的稳定运行奠定了基础。此外，东义集团一直致力于各类社会公益事业，投资捐助累计已逾5.32亿元，努力实现与社会的共有、共享、共赢。遵循重德行的本心指引，东义集团与利益相关者建立了紧密的互惠互利关系，为集团战略的执行、愿景的达成奠定了坚实的基础。
2、爱学习，学无止境
随着企业规模的不断扩大，对于企业家的管理能力也提出了更高的挑战，企业家唯有不断学习，与时俱进，才能胜任与日俱增的企业经营重担。谈到学习，对于穆锦珲董事长来讲可谓不待扬鞭自奋蹄。孝义市中小企业局组织的各类管理培训，他几乎都参加，反而是一些小企业家常常借口公司事务繁忙而不参加。此外，国内外关于煤、镁的展会、论坛等他也都会参加，博采众长，紧跟行业发展前沿。值得一提的是，穆锦珲董事长58岁时依然赴清华大学五道口金融学院EMBA项目学习，60岁时取得学位证和毕业证，与一群年轻的商界精英一起畅游知识的海洋。清华大学校训是“自强不息，厚德载物”，穆锦珲董事长塑造的东义集团企业文化中“德行好”居以首位。是巧合？还是必然？已无需考证，但可以肯定的是以德为怀一定是成就事业的根本。
不间断的刻苦学习，常年与名师为伍，加之理论联系实际，让穆锦珲董事长丰富了知识储备，提升了理论水平，在做战略决策时多了一份淡定、增了一份睿智。
3、重创新，欣欣向荣
穆锦珲董事长非常重视创新，他认为科技创新是发展循环经济的关键和核心。在他的推动下，东义集团的创新研发呈现出一派欣欣向荣的景象。东义集团以国家级工程研发中心、高新技术企业、企业技术中心、博士后科研工作站、国家创新型基金等平台为依托，与清华大学、重庆大学、沈阳工业大学、中国科技大学、中国海洋大学、郑州大学、东北大学、天津大学、山西财经大学、太原理工大学、安徽科技大学、烟台大学、中科院煤化所、焦耐院、赛鼎公司、山西化工设计院、西南化工设计院等国内知名院校建立产学研合作关系，在新技术、新材料、化产品等方面不断探索，取得了非常好的创新效果。
材料创新方面，公司掌握了制备高纯镁的微量元素控制技术及高品质阳极、海水大阳极等的铸造及挤压技术，可根据客户需要制备各类优质镁及高纯镁；攻克了页岩油开采镁合金的生产方法。工艺及应用创新方面，凭借高层管理者的战略定力和引领，公司开创性的自研了3C专用高性能镁合金坯料制备及挤压成型一体化技术，攻克了因变形镁挤压技术难度大成本高而无法批量应用的难题。这项技术的突破，使得变形镁从3C领域的应用拓展到休闲体育及航空领域，补足了变形镁合金在行业应用上的短板。铸造镁合金方面，攻破了大直径铸造成型和成分偏析问题，成功研发出行业上直径最大的900毫米及以上的镁合金棒材。该技术的突破，将作为5G基站或者其他大型设备的保护阳极及电池使用、大型镁合金设备机壳构造使用、大型锻压材料使用，将进一步助推交通、军工、航空航天领域的发展。
四、精细管理：组织能力为东义发展保驾护航
按照循环经济中各个主体的决策权和它们之间的依赖关系，循环经济可以分为:（1）由一个大型集团企业自主形成循环经济。集团内各个企业根据各自的废弃物和产品组织成工业生态链，各个企业的最终决策权在集团总部，各个企业的依赖关系由集团总部调整；（2）集聚型循环经济。存在一个或几个核心企业，其它企业在某种程度上依赖于核心企业，但各个企业都拥有独立的决策权，整个循环经济产业链条按照核心企业的指导方针运作。
科斯的交易费用理论指出，市场和企业是资源配置的两种可互相替代的手段。它们之间的不同表现在：在市场上，资源的配置由价格机制调节；在企业内，资源的配置则通过企业管理当局的管理协调完成。从资源配置的效率出发，为了节约交易成本，有些交易通过市场完成，有些交易在企业内完成，选择在哪里完成，依赖于市场定价的成本与企业的组织成本之间的平衡关系。依据该理论可知，循环经济的组织形式采用大型集团自主形成还是集聚型，取决于循环经济各环节企业之间的沟通协调成本。如果该成本比市场交易成本高，那么就采用集聚型循环经济，各企业之间通过市场机制完成彼此之间的物质与信息流动；如果该成本比市场交易成本低，那就采用大型集团自主形成循环经济的模式。
东义集团循环经济的形成过程属于需求导向型的战略演进，在这一过程中，由于市场的不完全性，东义集团没有充分的市场主体可供选择，甚至可得性都无法满足，因此绝大部分情况下东义集团的产业链延伸都是靠自建完成。彼时，企业之间的沟通协调成本低于市场交易成本。然而，企业规模在扩大，市场环境在变化。如果集团无法持续保持内部企业之间沟通协调成本低于市场交易成本，那么东义集团循环经济的核心竞争优势将会受到削弱。故而，东义集团非常重视企业内部的精细管理。
东义集团依据业务下设焦电事业部、建材事业部、镁事业部等，为了协调各事业部的运营管理，遵循“精细管理、风险控制、管控结合、强化执行”的管理方针，在董事会下设了8个委员会，分别是：战略规划委员会、纪律/监察委员会、安全生产委员会、环境保护委员会、设备管理委员会、投融资管理委员会、薪酬绩效管理委员会与审计管理委员会。同时，基于“综合分析，系统指挥”的思想，还特别组建了“集团调度指挥中心”，设总指挥长、三班指挥长，实现对“水、电、气、汽、废”的及时调度及数智指挥。如：设备管理委员会，管理上，归口集团运营中心，它是由各厂的维修骨干组成，其职能是牵头组织集团各公司设备资产的核查、评估和盘点；负责有关设备管理制度落实情况的监督检查和评比；负责设备大中修和技改预算及方案的评审；牵头组织重大设备故障和事故的调查和处置。简单来讲，就是要确保各环节的安全生产、稳定生产，保证循环链条上的各环节不脱勾。再如：纪律/监察委员会，负责党员及干部廉政教育；负责生产经营各环节廉政风险点的排查和各单位业务和规划的内部监督等；负责执行层对公司决策执行情况的效能监察等。有力地促进了集团的经营管理效能，降低了集团的运营成本。
东义集团的战略演进能够取得今天的成绩，看似偶然，却有其必然性。审时度势，紧跟国家发展战略，既服务于国家与人民，也可成就自身的功绩；厚德载物，遵循事物的基本发展规律，方能行稳致远；精细管理，构筑企业核心竞争力，方能立足于市场经济的大潮之中。
——选自《世界晋商发展报告（2022）》
作者简介：
赵文，山西财经大学管理科学与工程学院副教授、博士
